РЕАЛИЗОВАННЫЕ
ПРОЕКТЫ

Подразделение по бытовому оборудованию (холодильники, стиральные машины, кондиционеры), столкнулась с падением узнаваемости бренда в сегменте крупной бытовой техники. Конкуренты (Samsung, LG, Bosch) активно инвестировали в digital-маркетинг и присутствие в торговых сетях, а Toshiba теряла позиции. Требовался руководитель маркетинга, способный выстроить медийную стратегию и управлять командой из 5 специалистов (контент-менеджер, SMM, event-менеджер, дизайнер, аналитик).

Искали руководителя отдела маркетинга с опытом работы в consumer electronics или бытовой технике, знанием digital-маркетинга (performance и brand), опытом управления командой 5-7 человек, навыками планирования бюджета (годовой бюджет до 100 млн рублей) и работы с ритейлерами (совместные маркетинговые активности). Сложность заключалась не в воронке кандидатов, а в культурной совместимости: требовался человек, умеющий эффективно работать в азиатском управленческом микроклимате (иерархичность, внимание к деталям, высокий темп согласований) и свободно владеющий английским.

Через проф. сообщества познакомились с маркетологами из бытовой техники. Вышли на руководителя маркетинга из Haier, которая управляла маркетингом в категории холодильников, но её подразделение реорганизовывалось с объединением с категорией кондиционеров. Предложили роль руководителя всего маркетинга бытовой техники (более широкие полномочия), проект по ребрендингу с нуля, команду и бюджет, зарплату на 15% выше текущей.

Переговоры заняли 54 дня. Руководитель провела аудит маркетинга за месяц, перестроила структуру команды, запустила новую digital-стратегию. За 8 месяцев узнаваемость бренда выросла с 34% до 48% в целевой аудитории (по данным Brand Index), трафик на сайт увеличился на 67%, конверсия в продажи через онлайн-каналы выросла на 23%. Отдел начал работать более структурированно, количество совместных активностей с ритейлерами выросло с 12 до 28 за год.

Компания управляла дистрибуцией через 20+ региональных распределительных центра по всей России. После изменений в логистике 2022 года (уход европейских перевозчиков, рост стоимости транспорта) компания столкнулась с ростом транспортных расходов на 34% и задержками поставок в регионы. Нужен был руководитель, способный оптимизировать всю транспортную сеть, пересмотреть контракты с перевозчиками и внедрить систему мониторинга транспорта в реальном времени.

Искали логиста-транспортника с опытом управления распределенной сетью доставки FMCG-товаров, знанием TMS-систем (транспортных систем управления), навыками тендерных процедур и управления 10+ перевозчиками одновременно, пониманием мультимодальных перевозок. Критично было умение балансировать стоимость и скорость доставки. Проблема: сильные транспортные логисты работали в крупных FMCG (Unilever, Nestle, P&G), были довольны условиями и не искали смену.

Нашего кандидата нашли в LinkedIn. Оказалось, он ушел из иностранной компании из-за релокации функции в Европу. Провели встречу, показали масштаб проекта — реорганизация всей транспортной логистики с бюджетом в несколько млрд рублей в год, команда, полная свобода в выборе перевозчиков и технологий. Предложили зарплату на уровне его прошлой компании и плюс годовой бонус за достижение KPI по снижению затрат.

Закрытие вакансии заняло 47 дней. Руководитель за первые 2 месяца провел аудит всех маршрутов и перевозчиков, запустил тендер на выбор новых партнеров, внедрил TMS-систему с GPS-мониторингом всех грузов. За 9 месяцев транспортные расходы снижены на 19%, сроки доставки сократились на 15%, количество повреждений груза снизилось на 13%.

Компания пересобирала go‑to‑market к реалиям 2023 года: падение входящего спроса по ключевым вендорам, сдвиг закупок в проекты, необходимость диверсифицировать портфель за счёт менее известных китайских производителей и нарастить исходящие инициативы вместо работы «на базе». Нужен был руководитель группы BD‑менеджеров, который выстроит функцию «с нуля»: стратегия, пайплайн, метрики, дисциплина выхода в рынок.

Искали лидера с опытом управления командой BD (6–10 человек) в инфраструктурном IT, умением собирать рынок «вручную» (сегментация, ICP, unit‑экономика каналов), запускать GTM для новых вендоров и строить совместные программы с интеграторами. Ключевая сложность: большинство кандидатов привыкли к «тёплой базе» и входящим лидам; требовался человек, готовый перестроить мышление команды на проактивный outbound и одновременно аккуратно вывести в портфель новых китайских вендоров, сохранив отношения с текущими.

Перешли от поиска «звёзд‑продажников» к хантингу лидеров из проектов, где уже приходилось собирать спрос с нуля (инфраструктурные стартапы при вендорах, спецнаправления у дистрибьюторов и крупных интеграторов). Через таргетированные x‑ray/boolean‑запросы и точечные рукопожатия вышли на руководителя BD‑группы, который в предыдущем месте за год запустил продажи трёх азиатских вендоров уровня Tier‑2 и выстроил модель работы команды (pipeline, QBR, W/L анализ). На переговорах сфокусировались на мандате на изменения, совместном маркетинге с новыми вендорами и прозрачных KPI: доля исходящих‑сделок, активность по ICP, валовая маржа по «новым» брендам.

Вакансия закрыта за 49 дней. За первые 90 дней кандидат: собрал ядро команды (7 BD), ввёл воронку с едиными стадиями и KPI, запустил пилоты с 4 китайскими вендорами (серверы, СХД, сетевое), довёл долю outbound в пайплайне с 18% до 46%. К концу 2‑го квартала подписаны 2 дистрибьюторских соглашения, валовая маржа по «новым» брендам дала +3,1% ко всему портфелю направления, зависимость от входящих лидов по ключевым вендорам снизилась, а доля «новых» вендоров в выручке направления достигла 14%.

Компания получила заказ на проектирование и производство модульной дожимной компрессорной станции для месторождения в Западной Сибири. Проект был критически важным для диверсификации продуктовой линейки компании. Из конструкторского бюро как раз увольнялся главный инженер проектов с опытом ДКС, что создавало риск ошибок в проектировании и срыва сроков.

Требовался главный инженер проекта с 6+ годами конструкторского опыта в области дожимных компрессорных станций, знанием модульных компрессорных станций, опытом работы с оборудованием для Крайнего Севера (морозостойкость, автономность), пониманием технологических процессов подготовки газа и готовностью к релокации в Курган. Критическая сложность: таких специалистов единицы в России, все работали в крупных проектных институтах Москвы или Санкт-Петербурга, и никто не хотел переезжать в моногород Курган.

Проанализировали публикации в отраслевых журналах (Нефтегазовая вертикаль, Компрессорные технологии) за последние несколько лет, выявили авторов статей по тематике ДКС. Связались с инженером-конструктором из проектного института в Краснодаре, который написал статьи о проектировании модульных ДКС для северных месторождений. Провели серию встреч, выяснили, что специалист готов к релокации и искал возможности карьерного развития. Предложили роль главного инженера проекта с командой из 8 конструкторов, зарплату выше московской на 20% (с учетом стоимости жизни в Кургане) и служебное жилье на первый год.

Переговоры и релокация заняли 67 дней. Главный инженер возглавил проектную команду, разработал полный комплект конструкторской документации ДКС за 7 месяцев. Проект прошел все экспертизы без замечаний, ДКС изготовлена и запущена на месторождении в срок. Команда конструкторов под его руководством повысила квалификацию, Курганхиммаш подтвердил компетенцию в проектировании ДКС и подписал еще 2 контракта на аналогичные станции.

Компания выиграла тендер на комплексную поставку насосного оборудования для нефтеперерабатывающего завода в Омске — проект стоимостью 280 млн рублей сроком 14 месяцев. Проект включал проектирование, поставку, шеф-монтаж и пусконаладку 23 насосных агрегатов. В российском офисе не было руководителя проектов с опытом ведения контрактов такого масштаба в нефтепереработке, что создавало риск срыва сроков и штрафных санкций.

Требовался инженер-проектировщик с опытом управления инжиниринговыми проектами в нефтегазовой отрасли, знанием стандартов Ростехнадзора и промышленной безопасности, навыками работы в международных командах и владением английским языком на уровне переговоров. Критичным было понимание цикла EPC-контрактов. Сложность: большинство опытных специалистов заняты в крупных EPC-подрядчиках типа «ПетроИнжиниринг» или «СтройТрансНефтеГаз».

Изучили состав участников отраслевой конференции «Нефтепереработка и нефтехимия», которая прошла в Уфе. Связались с модератором секции «Проектирование НПЗ», получили контакты спикеров. Вышли на руководителя проектов из «Нижнекамскнефтехима», который делал доклад об опыте реконструкции установки каталитического крекинга. Провели переговоры, предложили управление флагманским проектом с международной командой, зарплату выше рынка и годовой бонус по результатам сдачи объекта.

Закрытие вакансии заняло 52 дня с учетом отработки на прежнем месте. Руководитель проектов вывел проект в плановый режим за 3 недели, выстроил взаимодействие с заказчиком и субподрядчиками. Проект завершен с опережением на 18 дней, что позволило получить бонус от заказчика в несколько млн. рублей. Заказчик подписал с Flowserve рамочное соглашение на следующие 3 года на сервисное обслуживание.

Компания масштабировала дистрибуцию сухофруктов в федеральные сети и e‑comm, при этом качество мерчандайзинга и переговоров в полях сильно отличалось по регионам. Продажи зависели от сезонности, акций и выкладки, но единой системы обучения для торговой команды и супервайзеров не было. Потребовалось быстро выстроить программу обучения «под полку»: работа с SKU‑матрицей, стандарты витрины, переговоры с завхозами/заведующими секциями, промо‑календарь, кросс‑продажи и управление возвратами.

Нужен был бизнес‑тренер с опытом построения корпоративных программ для FMCG/ритейла, умеющий превращать знания в полевые навыки: тренинги + полевые коуч‑сессии, оценка через KPI (дистрибуция, OSA, доля полки, средний чек). Важно — умение адаптировать контент для разных каналов (федеральные сети, традиционная розница, маркетплейсы) и ролей (ТП, мерчандайзеры, супервайзеры, KAM). Проблема: большинство тренеров специализируются либо на «мягких» навыках, либо на продукте; требовался тренер, способный вшить торговые стандарты в ежедневный маршрут и связать обучение с цифрами.

Сфокусировались на поиске тренеров из FMCG с опытом «полевого цикла» (classroom → полевой коучинг → повторная калибровка). Через точечные рекомендации KAM‑ов и руководителей продаж вышли на тренера, который ранее запускал стандарты для выкладки СТМ в федеральных сетях. Предложили построение системы «под ключ»: контент, чек‑листы, shadow‑коучинг в полях, систему оценок (до/после), библиотеку видео‑микроуроков и календарь refresh‑сессий.

Поиск занял 45 дней. За 8 недель тренер разработал 5‑модульную программу (мерчстандарты, переговоры в торговой точке, управление промо, кросс‑продажи, работа с возражениями) и провёл пилот в 3 регионах (42 участника). Через 90 дней после пилота: соблюдение планограммы выросло с 62% до 86%, OSA по топ‑SKU — с 74% до 91%, средняя скорость вывода новинок сократилась с 21 до 12 дней. Формат закреплён как стандарт: classroom + «полевой день» + повтор через 30 дней. Программа включена в онбординг новых ТП и мерчандайзеров.

Компания теряла долю рынка в сегменте ЖКХ и водоснабжения Поволжского региона. Муниципальные водоканалы массово переходили на более дешевые российские аналоги из-за санкционного давления и сокращения бюджетов. Ушедший менеджер забрал с собой всю базу контактов в администрациях городов, оставив отдел продаж без связей с лицами, принимающими решения.

Нужен был специалист с опытом B2G-продаж (Business-to-Government), понимающий специфику муниципальных закупок по 44-ФЗ, имеющий наработанные связи с главными инженерами водоканалов или профильными чиновниками администраций. Требовалось техническое образование для аргументации преимуществ немецкого качества. Основная проблема: опытные продажники в B2G-сегменте держались за свои связи и не меняли работодателя без весомых причин.

Проанализировали протоколы закупок насосов на портале zakupki.gov.ru за последний год. Выявили компании-поставщиков, которые регулярно выигрывали тендеры. Через сервис СПАРК нашли коммерческих директоров этих компаний, вышли на одного из них через LinkedIn. Оказалось, что его компания столкнулась с финансовыми проблемами. Предложили позицию в стабильной международной корпорации с фиксированным окладом, бонусами от продаж и краткосрочными перспективами роста до руководителя территории.

Поиск занял 6 недель. Менеджер принес с собой знание всех текущих тендеров и личные контакты в 12 водоканалах региона. За 4 месяца KSB выиграла 3 тендера на поставку насосов в Самару, Тольятти и Саратов на общую сумму в несколько десятков млн. рублей. Клиент открыл дополнительную вакансию технического специалиста для поддержки растущих продаж.

Компания расширяла присутствие в ветеринарных клиниках Урала, где ветврачи рекомендовали корма владельцам животных с особыми потребностями (диетические, лечебные линейки). Конкуренты (Hill's, Pro Plan) уже имели устойчивые позиции через долгосрочные отношения с ветврачами. Нужно было выстроить доверительные отношения с ветклиниками Екатеринбурга, Челябинска, Перми и обучить врачей преимуществам специализированных кормов. Требовался торговый представитель с пониманием ветеринарии и навыками научных продаж.

Нужен был специалист с ветеринарным или зоотехническим образованием, опытом работы с ветклиниками или в pet-индустрии, навыками проведения образовательных семинаров для ветврачей и готовностью к командировкам по городам Урала. Важно было умение общаться с ветврачами на их языке, понимать физиологию питания животных. Проблема: ветврачи не шли в продажи, а продажники без ветобразования не воспринимались ветврачами как эксперты.

Разместили вакансию на специализированном портале Ветеринар.ру и в профессиональных группах ВКонтакте для ветеринаров. Параллельно через HH.ru прошлись по выпускникам факультета ветеринарной медицины Уральского аграрного университета. Связались с молодыми ветврачами, работающими в клиниках. Нашли ветеринарного врача-терапевта, который устал от эмоционального выгорания в клинике (эвтаназия, тяжелые случаи) и хотел уйти в околоветеринарную сферу. Предложили роль в научных продажах, где она могла использовать знания, но без стресса клинической практики, плюс зарплата на 45% выше, корпоративный автомобиль, и обучение в учебном центре компании.

Позиция закрыта за 51 день. Представитель прошла обучение и недельную стажировку. За первые 6 месяцев провела 24 семинара в ветклиниках Урала, обучила 187 ветврачей диетологии животных. Благодаря её экспертности ветврачи стали активно рекомендовать Royal Canin. Продажи ветеринарной линейки в регионе выросли на 37%, подписаны партнерские соглашения.

Компания быстро росла, усиливалась SKU‑матрица и география продаж; финансовый отдел был перегружён операционкой (счета, платежи), а управленческой аналитики по маржинальности и KPI не хватало для решений на уровне портфеля и каналов. Потребовался финансовый аналитик, который соберёт витрину данных, наладит регулярную отчётность и станет «второй парой глаз» для руководства.

Требовался финансовый аналитик с производственным контекстом, сильным Excel/BI, пониманием unit‑экономики и маржинальности по продуктам/каналам. Сложность заключалась в кадровом треугольнике: молодые сильные ребята быстро набирают экспертизу и часто уходят «на +Х%» в другие компании; опытные специалисты, которых хотелось бы видеть «вчера», не готовы на бюджет ниже рынка. Требовалось решение, снимающее оба риска — и текучесть, и оверпрайс.

Запустили двойную воронку: таргет по выпускникам топ‑кафедр (финансы/экон) с доказанной стажёрской продуктивностью и параллельный точечный поиск из производственных компаний. Молодым специалистам предложили понятный «мост удержания»: 3‑месячная оплачиваемая стажировка с менторством CFO, поэтапные цели (витрина маржинальности, недельные отчёты, дашборды по SKU), фиксированное повышение по итогам аттестации и годовой бонус, завязанный на SLA по отчётности. Для опытных — гибридный график и KPI‑бонус без раздувания фиксированного оклада. В результате вышли на сильного выпускника МГУ с практикой в международной компании, для которого ценность — ускоренный рост и прямая работа с CFO.

Закрыли за 28 дней. За первые 12 недель аналитик: собрал недельную витрину маржинальности и отчёт по SKU/каналам, выявил 3 убыточных позиции. Сократил цикл подготовки управленческой отчётности с 5 до 2 дней. Аналитик закреплён как «единая точка правды» для менеджмента; риск раннего ухода снижен за счёт прозрачной траектории роста и привязки бонуса к SLA и качеству аналитики.

Компания запускала новую систему управления в 1С:ERP для унификации бизнес-процессов железнодорожной и автомобильной логистики. Система должна была интегрировать планирование перевозок, управление флотом, учет грузов и финансовый учет. Проект был критичным для консолидации различных подсистем разных предприятий группы.

Требовался программист 1С с опытом разработки в 1С:ERP, знанием модулей логистики и управления перевозками, навыками интеграции с внешними системами (GPS, системы мониторинга), понимаием специфики транспортной логистики. Проблема: такие специалисты были редкие, большинство 1С-программистов работали с торговлей или производством, а не логистикой.

Искали через Infostart.ru с указанием логистической специализации. Вышли на программиста из логистического оператора, который развивал внутреннюю 1С:ERP систему и хотел перейти в более крупную организацию. Предложили роль в холдинге, проект интеграции 1С для группы компаний, команду из 3 разработчиков и зарплату на 28% выше.

Поиск занял 42 дня. Разработчик присоединился к проекту, реализовал интеграцию модулей логистики с финансовым учетом за 7 месяцев, настроил интеграцию с системой GPS-мониторинга. Проект запущен с опережением графика на 3 недели, первые два месяца работы прошли без критических ошибок. Разработчик взял на себя поддержку и планирует расширить систему на остальные предприятия группы.